— Кейс / Retail
Аудит процесів і Discoveryомніканальної роздрібної мережі
- Україна
- Роздрібна торгівля
- Офлайн-точки + сайт онлайн-замовлень
Трьохтижневий аудит процесів за всіма ключовими підрозділами мережі та повний Discovery-пакет для нового сайту.
— Короткий опис
Аудит і Discovery для омніканальної мережі
Комплексний проєкт для омніканальної роздрібної мережі — офлайн-точки продажу плюс сайт для онлайн-замовлень, яка виросла до кількох десятків фізичних точок поверх сайту, спочатку зробленого як MVP, і роздробленого ландшафту систем — облікова система, POS для офлайн-точок, CRM для онлайн-продажів, — між якими дані передаються переважно вручну.
Команда провела структурований трьохтижневий аудит процесів за всіма ключовими підрозділами й паралельно підготувала повний Discovery-пакет для нового сайту: від Vision-борда і контекстної діаграми до детальної специфікації функціональних і нефункціональних вимог.
— Завдання
Що потрібно було формалізувати до вибору нової системи
01
Відсутність залишків товару в реальному часі. POS-система на точках синхронізувалася з обліковою системою лише раз на добу, вручну, після закриття зміни — залишки були доступні тільки вранці або ввечері, і керувати наявністю товару протягом дня було неможливо.
02
POS-рішення не підходило під роздрібну модель. Система на точках за своєю природою розрахована на HoReCa, а не на ритейл: погано масштабується на 100+ точок, незручна для менеджера, без нормальної звітності — план-факт, ABC-аналіз, собівартість — без фільтрації у звітах і доступів за ієрархією.
03
Ручна та лінійна передача даних між системами. Товарна позиція рухалася покроково й вручну: від облікової системи в POS, звідти на сайт і в CRM онлайн-продажів, що провокувало розсинхронізацію номенклатури та цін і вимагало постійного ручного контролю.
04
Розрізнена та неузгоджена аналітика. Звіти з різних систем не збігалися між собою, різні менеджери отримували різні вивантаження через відмінності в правах доступу, а єдиної централізованої аналітики з продажів, оборотності, способів оплати та порівняння каналів не було.
05
Ризик втрати клієнтської бази через людський фактор. Підтримка клієнтів частково велася через особисті месенджер-канали менеджерів, які неохоче переносили переписку в CRM — при звільненні співробітника компанія ризикувала втратити пул клієнтів разом з історією спілкування.
— Рішення
Два паралельні, але синхронізовані треки
Процесний аудит — три тижні
- Тиждень 1: узгодження рамок аудиту з PM, BA і техлідом, окремі набори питань під офлайн-точки, склад, продажі, онлайн, фінанси, аналітику, логістику і борд
- Структуровані інтерв’ю за шістьма напрямами — операційний відділ, онлайн-продажі, склад, фінанси та бухоблік, маркетинг, HR — плюс окремі інтерв’ю з персоналом точок
- Фіксація того, які процеси відбуваються в кожній системі — облікова, POS, CRM, сайт, Excel і Google Sheets — де створюються дані, куди передаються та в яких форматах
- Тиждень 1.5: карта процесів As-Is з офлайн- і онлайн-продажів, складу та залишків, закупівель, переміщень, інвентаризацій, логістики, фінансів і звітності
- Карта болей і обмежень за підрозділами з виділенням головних блокерів та оцінкою того, що погано масштабується при зростанні мережі до ~100 точок
- Тиждень 2: єдиний документ із процесами, ролями, даними та системами плюс процесні вимоги — які дані синхронізуються, де єдине джерело правди, які події слугують тригерами
- Карта ризиків: технологічних, організаційних і ризиків масштабування
- Тиждень 3: верхньорівневий план змін — етапи переходу до цільової моделі, пріоритети автоматизації та залежності між процесами й системами
Discovery та бізнес-аналіз нового сайту
- Product Vision Board: Vision, Target Group, Needs, Product і Business Goals — зростання онлайн-продажів, підвищення конверсії, зниження навантаження на персонал, побудова довіри до бренду
- Огляд конкурентного оточення, зафіксований разом із бізнесом на старті проєкту
- Контекстна діаграма As-Is: сайт як центральний вузол обміну даними з CRM онлайн-продажів, POS офлайн-точок, обліковою системою, службою доставки та персоналом точок
- Зовнішні межі системи: клієнти, регуляторні вимоги — вікові та контентні обмеження, політики, оферта — і маркетингово-аналітичні сервіси
- Функціональні вимоги: детальна SRS за 8 функціональними блоками майбутнього сайту
- Нефункціональні вимоги за 11 доменами з вимірюваними показниками: продуктивність, доступність, надійність, ємність і масштабованість, сумісність і підтримуваність
- Безпека й аудованість: захист персональних даних, відсутність зберігання платіжних даних на стороні сайту, журналювання дій адміністраторів, юрисдикція серверів як окремий пункт оцінки ризиків
- Юзабіліті та юридична відповідність: мінімум кроків до покупки, mobile-first, обов’язкові політики, віковий гейт, дисклеймери й сертифікати
— Результати
Що об’єктивно передано в розробку
- 3
- тижні структурованого аудиту
- 9
- узгоджених артефактів аудиту
- 8
- функціональних блоків SRS
- 11
- доменів нефункціональних вимог
- 6
- напрямів бізнесу в інтерв’ю
- 45 → 100
- точок: горизонт зростання
- Дев’ять узгоджених артефактів аудиту: карта процесів As-Is, карта ролей і зон відповідальності (RACI), реєстр болей за підрозділами, список процесів для покриття новою системою, To-Be модель процесів, процесні вимоги до системи, карта інтеграційних контурів, карта ризиків і верхньорівневий план впровадження.
- Повна SRS за 8 функціональними блоками нового сайту та нефункціональні вимоги за 11 доменами з конкретними вимірюваними цільовими показниками.
- Вимірювані цільові показники: SLA ≥99% на місяць, час відгуку ≤2–3 секунди для 95% запитів, коректна обробка до 150 одночасних оформлень замовлення.
- Зберігання резервних копій 14–30 днів і зберігання логів не менше ніж один рік.
- Наскрізна карта руху товару та даних «склад → продаж → канал доставки» з явною фіксацією ручних і проблемних точок інтеграції.
- Структуровані інтерв’ю з керівниками шести напрямів бізнесу.
— Особливості
Що було нетиповим
Два треки одразу
Процесний аудит і Discovery нового сайту велися паралельно й синхронізувалися між собою, тому вимоги спиралися на реальну операційну картину, а не на припущення.
Аудит усього бізнесу
Інтерв’ю за шістьма напрямами — склад, офлайн-продажі, онлайн-продажі, бухгалтерія та фінанси, маркетинг, HR — з фіксацією As-Is і окремим реєстром болей за кожним підрозділом.
Рамки заліза
Android-планшети з обмеженою пам’яттю, термопринтери і зв’язка Wi-Fi + LTE, включно з офлайн-кешуванням, — без заміни обладнання та в межах фіксованого бюджету на запуск точки.
Нульовий простій
Перехід на нову систему без зупинки продажів у жодному з каналів — з поетапним тестуванням і можливістю одразу запускати нові точки на новому ПЗ.
Зростання як критерій
Мережа зростала з ~45 до ~100 точок за кілька місяців, тому здатність масштабуватися стала наскрізним критерієм оцінки кожного рішення, а не окремим пунктом NFR.
— Підсумок
Команда провела комплексний процесний аудит омніканальної роздрібної мережі — від складу й офлайн-точок до бухгалтерії, маркетингу та HR — і паралельно підготувала повний Discovery-пакет для нового сайту.
Підсумок роботи — не абстрактні рекомендації, а структурований, готовий до передачі BA та команді розробки пакет: докладна карта бізнес-процесів, реєстр болей за підрозділами, карта ризиків і верхньорівневий план переходу до цільової моделі, що дає бізнесу можливість усвідомлено обрати та впровадити нову систему без зупинки продажів — на тлі активного зростання мережі з 45 до ~100 точок.