— Caso / Retail
Audit dei processi e Discoveryper una rete retail omnicanale
- Ucraina
- Commercio al dettaglio
- Punti vendita + sito ordini online
Audit dei processi di tre settimane su tutti i reparti chiave della rete e pacchetto Discovery completo per il nuovo sito.
— Descrizione sintetica
Audit e Discovery per una rete omnicanale
Un progetto completo per una rete retail omnicanale — punti vendita offline più un sito per gli ordini online, cresciuta fino a diverse decine di punti vendita fisici sopra un sito nato come MVP e un panorama di sistemi frammentato — sistema contabile, POS per i punti offline, CRM per le vendite online — tra cui i dati passavano per lo più a mano.
Il team ha condotto un audit dei processi strutturato di tre settimane su tutti i reparti chiave e in parallelo ha preparato un pacchetto Discovery completo per il nuovo sito: dalla Vision board e dal diagramma di contesto alla specifica dettagliata dei requisiti funzionali e non funzionali.
— Sfida
Cosa formalizzare prima di scegliere il nuovo sistema
01
Assenza di giacenze in tempo reale. Il POS di ogni punto vendita si sincronizzava con il sistema contabile solo una volta al giorno, manualmente, dopo la chiusura del turno — le giacenze erano disponibili solo al mattino o alla sera e gestire la disponibilità durante la giornata era impossibile.
02
La soluzione POS non era adatta al modello retail. Il sistema dei punti vendita è pensato per l’HoReCa, non per il retail: scala male oltre i 100+ punti, è scomodo per il manager, senza una reportistica adeguata — piano-consuntivo, analisi ABC, costo del venduto — senza filtri nei report e accessi per gerarchia.
03
Trasferimento dati manuale e lineare tra i sistemi. Un articolo si spostava passo dopo passo e a mano: dal sistema contabile al POS, da lì al sito e al CRM delle vendite online, con disallineamenti di catalogo e prezzi e un controllo manuale costante.
04
Analisi frammentate e non coerenti. I report dei diversi sistemi non coincidevano tra loro, manager diversi ricevevano esportazioni diverse per differenze nei diritti di accesso e mancava un’analisi centralizzata unica su vendite, rotazione, metodi di pagamento e confronto tra canali.
05
Rischio di perdere il parco clienti per il fattore umano. Il supporto era in parte gestito tramite i canali messenger personali dei manager, riluttanti a spostare le conversazioni nel CRM — con l’uscita di un dipendente l’azienda rischiava di perdere quei clienti e la loro cronologia.
— Soluzione
Due binari paralleli ma sincronizzati
Audit dei processi — tre settimane
- Settimana 1: ambito dell’audit concordato con PM, BA e tech lead, set di domande separati per punti vendita, magazzino, vendite, online, finanza, analytics, logistica e board
- Interviste strutturate in sei aree — operations, vendite online, magazzino, finanza e contabilità, marketing, HR — più interviste separate con il personale dei punti vendita
- Registrazione di quali processi avvengono in ciascun sistema — contabile, POS, CRM, sito, Excel e Google Sheets — dove nascono i dati, dove vanno e in quali formati
- Settimana 1,5: mappa dei processi As-Is di vendite offline e online, magazzino e giacenze, acquisti, trasferimenti, inventari, logistica, finanza e reportistica
- Mappa dei pain point e dei vincoli per reparto, con i blocchi principali evidenziati e la valutazione di ciò che scala male verso i ~100 punti vendita
- Settimana 2: un unico documento con processi, ruoli, dati e sistemi più i requisiti di processo — quali dati sincronizzare, dove sta l’unica fonte di verità, quali eventi fanno da trigger
- Mappa dei rischi: tecnologici, organizzativi e di scalabilità
- Settimana 3: piano di cambiamento di alto livello — fasi del passaggio al modello target, priorità di automazione e dipendenze tra processi e sistemi
Discovery e business analysis del sito
- Product Vision Board: Vision, Target Group, Needs, Product e Business Goals — crescita delle vendite online, più conversione, meno carico sul personale, fiducia nel brand
- Panoramica del contesto competitivo, definita con il business all’avvio del progetto
- Diagramma di contesto As-Is: il sito come nodo centrale che scambia dati con il CRM online, i POS dei punti vendita, il sistema contabile, la consegna e il personale
- Confini esterni del sistema: clienti, requisiti normativi — limiti di età e sui contenuti, policy, offerta — e servizi di marketing e analytics
- Requisiti funzionali: una SRS dettagliata su 8 blocchi funzionali del futuro sito
- Requisiti non funzionali su 11 domini con indicatori misurabili: prestazioni, disponibilità, affidabilità, capacità e scalabilità, compatibilità e manutenibilità
- Sicurezza e auditabilità: protezione dei dati personali, nessun dato di pagamento memorizzato lato sito, logging delle azioni degli amministratori, giurisdizione dei server come voce a sé nella valutazione dei rischi
- Usabilità e conformità legale: numero minimo di passaggi all’acquisto, mobile-first, policy obbligatorie, age gate, disclaimer e certificazioni
— Risultati
Cosa è stato consegnato allo sviluppo
- 3
- settimane di audit dei processi
- 9
- artefatti di audit concordati
- 8
- blocchi funzionali della SRS
- 11
- domini di requisiti non funzionali
- 6
- aree di business intervistate
- 45 → 100
- punti vendita: crescita rete
- Nove artefatti di audit concordati: mappa dei processi As-Is, mappa di ruoli e responsabilità (RACI), registro dei pain point per reparto, elenco dei processi da coprire con il nuovo sistema, modello di processo To-Be, requisiti di processo per il sistema, mappa del panorama di integrazione, mappa dei rischi e piano di implementazione.
- SRS completa su 8 blocchi funzionali del nuovo sito e requisiti non funzionali su 11 domini con target specifici e misurabili.
- Target misurabili: SLA ≥99% al mese, tempo di risposta ≤2–3 secondi per il 95% delle richieste, gestione corretta fino a 150 checkout simultanei.
- Backup conservati 14–30 giorni e log conservati per almeno un anno.
- Mappa end-to-end del flusso di prodotti e dati «magazzino → vendita → canale di consegna», con i punti di integrazione manuali e problematici evidenziati.
- Interviste strutturate con i responsabili di sei aree di business.
— Particolarità
Cosa è stato insolito
Due binari insieme
L’audit dei processi e la Discovery del nuovo sito sono andati in parallelo e sincronizzati tra loro, così i requisiti si sono basati sul quadro operativo reale e non su ipotesi.
Audit dell’azienda
Interviste in sei aree — magazzino, vendite offline, vendite online, contabilità e finanza, marketing, HR — con l’As-Is documentato e un registro dei pain point per ogni reparto.
Vincoli hardware
Tablet Android con memoria limitata, stampanti termiche e combinazione Wi-Fi + LTE, con caching offline — senza sostituire l’hardware e nel budget fisso per l’avvio di un punto vendita.
Zero downtime
Il passaggio al nuovo sistema senza fermare le vendite in nessun canale — con test graduali e la possibilità di avviare subito i nuovi punti sul nuovo software.
Crescita come criterio
La rete cresceva da ~45 a ~100 punti vendita in pochi mesi, perciò la capacità di scalare è diventata criterio trasversale per ogni scelta, non una voce NFR a sé.
— Conclusione
Il team ha condotto un audit completo dei processi della rete retail omnicanale — dal magazzino ai punti vendita, alla contabilità, al marketing e alle risorse umane — preparando in parallelo un pacchetto Discovery per il nuovo sito.
Il risultato non sono raccomandazioni astratte, ma un pacchetto strutturato, pronto per il BA e il team di sviluppo: mappa dettagliata dei processi, registro dei pain point per reparto, mappa dei rischi e piano di alto livello per il passaggio al modello target, che consente al business di scegliere e implementare consapevolmente un nuovo sistema senza fermare le vendite, in un contesto di crescita della rete da 45 a ~100 punti vendita.